Pourtant, la gestion des ressources humaines en Hôtellerie-Restauration n’est pas la responsabilité d’une seule personne ou d’un seul service. Elle se partage entre plusieurs acteurs de l’entreprise, chacun avec un rôle spécifique et complémentaire. Dans de nombreux établissements HCR, il n’existe d’ailleurs tout simplement pas de poste de RH.
Cela signifie-t-il qu’il n’y a pas de gestion du personnel ? Bien sûr que non. Les obligations de l’employeur s’appliquent dès le premier salarié, qu’il y ait ou non un service RH. Mais alors, qui porte quoi dans la chaîne ?
C’est probablement l’une des clarifications les plus utiles à apporter dans nos métiers : le premier RH d’une équipe n’est ni le RRH ni le dirigeant. C’est le manager de proximité.
Quelles missions RH structurent le fonctionnement d’un établissement HCR
La gestion des équipes en hôtellerie-restauration ne se limite jamais à un sujet réglementaire. Une fonction RH couvre en réalité un spectre bien plus large de missions, qui accompagnent le salarié tout au long de son parcours dans l’entreprise.
- Elle commence par développer l’attractivité de l’entreprise afin d’attirer les talents. Cette première mission regroupe : la marque employeur, le recrutement, les relations avec les écoles hôtelières et les partenaires externes du secteur, ainsi que l’intégration des nouveaux salariés.
- Une fois les équipes en place, elle garantit les conditions d’un fonctionnement quotidien efficace. Elle accompagne les managers, assure l’administration du personnel, organise le temps de travail et pilote la gestion des congés.
- Au-delà de l’organisation du travail, elle veille à la qualité de vie au travail et à l’engagement des équipes. Elle favorise l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, développe le sentiment d’appartenance, anime la vie collective et met en place les conditions propices à la fidélisation des équipes.
- La fonction RH prépare également l’avenir de l’entreprise en développant les compétences et en anticipant les besoins futurs. Cette dimension stratégique comprend la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), la formation, l’évaluation.
- Elle assure également le pilotage économique des ressources humaines. Elle élabore et suit le budget du personnel, pilote la masse salariale et définit la politique de rémunération afin de concilier les besoins de l’entreprise, sa performance économique et l’équité entre les collaborateurs.
- Enfin, l’ensemble de ces missions s’exerce dans un cadre légal et social. La fonction RH veille au respect du droit du travail, gère les relations sociales, accompagne les procédures disciplinaires et assure la santé et la sécurité au travail.
Cette diversité de missions répond en réalité à trois questions imbriquées.
Que fait la fonction RH ? Elle s’assure de disposer, au bon moment, d’un effectif suffisant, qualifié, motivé et engagé, afin de répondre aux besoins de l’entreprise.
Pourquoi ? Pour soutenir la satisfaction client et la performance de l’établissement, à la fois commerciale et financière.
Comment ? En déployant des actions concrètes qui assurent la qualité de vie au travail, la différenciation face à la concurrence et le respect de la législation.
Autrement dit, la gestion des ressources humaines a pour objectif de maintenir une main-d’œuvre qualifiée et motivée afin de soutenir la satisfaction des clients et la performance de l’entreprise.
Dans un secteur où le turnover reste élevé, où les employeurs sont en concurrence permanente pour recruter et fidéliser les talents, et où les attentes des travailleurs évoluent profondément, la gestion des ressources humaines ne peut plus être improvisée.
Les établissements sont aujourd’hui appelés à structurer leur organisation RH, quelle que soit leur taille. Clarifier les responsabilités de chacun n’est plus une option : c’est une condition pour attirer les bons profils, les faire évoluer, les fidéliser et sécuriser durablement le fonctionnement de l’entreprise.
C’est précisément dans cette répartition des rôles que le manager de proximité occupe une place centrale. Parce qu’il est le premier interlocuteur des équipes au quotidien, il devient, de fait, le premier acteur RH de son établissement.
Entre obligations employeur et réalité terrain : trois acteurs, trois rôles complémentaires
Dans la pratique, trois figures portent la responsabilité RH d’un établissement HCR. Leurs missions se complètent sans se substituer les unes aux autres, et lorsque ces rôles sont mal distingués, ils deviennent une source majeure de tensions internes.
1. Le dirigeant : le responsable légal
À ce titre, il porte la responsabilité finale du respect des obligations sociales de l’entreprise : application du droit du travail, respect de la convention collective HCR, sécurité des salariés, prévention des risques professionnels, lutte contre les discriminations.
En cas de contentieux, la responsabilité de l’employeur repose sur le dirigeant. C’est lui qui se présente devant les prud’hommes, l’Inspection du travail, et les différentes autres instances de contrôle.. Il justifie des agissements de l’entreprise et en est responsable.
Comprendre ses obligations en tant qu’employeur est essentiel. Il doit s’assurer que son entreprise respecte les obligations légales relatives à la gestion de salariés.
2. Le responsable RH : le chef d’orchestre de la stratégie RH
Lorsqu’un établissement dispose d’un responsable RH, son rôle est d’accompagner la direction et les managers dans la mise en œuvre de la stratégie sociale. Il apporte un cadre, des outils, des procédures et de l’expertise juridique et administrative.
Il structure les process opérationnels (recrutement, intégration…), encadre les sujets disciplinaires et réglementaires, pilote les politiques de développement des compétences et accompagne les managers dans leur gestion d’équipe au quotidien.
Le responsable RH est un support. Il n’est ni le manager direct des équipes opérationnelles, ni l’arbitre permanent des conflits du quotidien. Sa valeur réside dans la cohérence qu’il apporte à l’établissement et dans le cadre qu’il rend opérationnel pour les managers.
3. Le manager : le premier RH de son équipe
C’est probablement le point qui mérite le plus d’être rappelé dans nos métiers. Le manager est le premier RH de son équipe.
C’est lui qui établit les plannings, qui accueille les nouveaux salariés, qui transmet les méthodes de travail, qui anime l’équipe au quotidien, qui détecte les tensions avant qu’elles ne deviennent des conflits, qui forme, accompagne et fait évoluer les équipes. C’est lui, surtout, qui façonne l’ambiance de travail jour après jour.
Dans l’hôtellerie – restauration, beaucoup de managers sont promus grâce à leurs excellentes compétences techniques. Un très bon chef de partie devient second de cuisine puis chef de cuisine. Un excellent chef de rang devient maître d’hôtel puis directeur de salle. Un réceptionniste performant devient chef de réception. Cette progression interne est une force du secteur : elle valorise l’expérience, reconnaît les talents et construit des carrières. Mais elle a aussi ses limites. Devenir manager n’est pas une simple étape de plus dans une progression technique. C’est un changement de métier, qui appelle d’autres compétences que celles qui ont valu la promotion.
Manager en HCR : un équilibre permanent entre trois dimensions
Le manager d’un établissement HCR évolue au centre d’un triangle permanent :
- la satisfaction client ;
- la performance économique ;
- la gestion de son équipe.
Il doit simultanément répondre aux attentes des clients, atteindre les objectifs financiers fixés par la direction et maintenir une équipe engagée et performante.
Ainsi, au-delà des savoir-faire techniques, un manager HCR doit aujourd’hui maîtriser un socle de compétences élargi : comprendre les bases du droit du travail et les principales règles de la convention collective HCR (IDCC 1979), savoir répondre aux questions de ses équipes sur le temps de travail ou les jours fériés, gérer les tensions interservices, donner du feedback constructif, organiser l’activité dans le respect des règles légales, accompagner la progression de ses collaborateurs…
Ces compétences ne s’acquièrent pas spontanément. Elles se développent au fil de la formation et du terrain. Dans nos métiers où les rythmes sont soutenus et où l’urgence opérationnelle est prioritaire, dégager du temps pour accompagner cette montée en compétences est un véritable acte managérial. C’est aussi une condition de stabilité pour l’établissement : un manager outillé tient son équipe, et une équipe tenue tient l’établissement.
Sans ce socle, le manager avance souvent à l’intuition. Cela peut suffire quelques semaines, mais devient vite un frein sur le long terme.
La première cause de départ des salariés se joue souvent au niveau du management
On entend régulièrement que les salariés quittent une entreprise « à cause du management ». La formule est volontairement simplificatrice, mais elle traduit une réalité observée dans de nombreux établissements HCR.
Les salariés quittent leur établissement quand ils ressentent un manque d’équité, une mauvaise communication, un sentiment d’injustice, un manque de reconnaissance, une organisation défaillante, des tensions répétées au sein de l’équipe, ou un management absent ou inadapté. Autant de sujets qui relèvent principalement du management de proximité et de l’organisation de l’établissement.
Les RH, lorsqu’ils existent, peuvent accompagner, former, conseiller et alerter. Ils ne peuvent pas manager à la place des managers. Et dans un secteur où le coût du turnover et la difficulté de recrutement sont devenus des sujets structurels, la qualité du management de proximité est aujourd’hui l’un des leviers les plus puissants de fidélisation et d’attractivité.
Sans fonction RH dédiée, les missions RH restent à assumer
L’absence de fonction RH dans l’établissement ne fait disparaître ni les obligations légales de l’employeur, ni les enjeux humains du quotidien. Le droit du travail s’applique. La convention collective s’applique. Les obligations de sécurité s’appliquent. Les règles relatives au temps de travail restent en vigueur. Les enjeux de qualité de vie au travail existent. Et les questions d’ambiance d’équipe ne s’effacent pas faute d’un service dédié.
Les sujets RH existent dès le premier salarié en poste. Simplement, ils sont alors portés directement par le dirigeant et les managers, sans relais expert.
Dans cette configuration, qui concerne une part importante des établissements HCR, deux postures sont possibles. Soit ces sujets restent dans un angle mort, traités au coup par coup, en réaction aux urgences ou aux situations de contentieux. Soit le dirigeant et ses managers s’organisent pour structurer une veille, monter en compétences, s’entourer ponctuellement d’experts, et faire de la fonction RH une responsabilité partagée et assumée. Le choix entre ces deux postures a un impact direct sur la sérénité de l’exploitation et sur la capacité de l’établissement à fidéliser ses équipes.
Comment développer sa posture managériale pour piloter sereinement ses équipes HCR ?
Que vous dirigiez un établissement dans lequel un service RH existe ou que vous portiez ces sujets directement avec vos managers, la même question revient : comment faire monter en compétences les femmes et les hommes qui animent vos équipes au quotidien ?
1. Maintenez une veille régulière.
Évolutions du droit du travail, actualités de la convention HCR, jurisprudences pertinentes pour le secteur : les ressources existent. Newsletters spécialisées, contenus métier sur LinkedIn, formations courtes en ligne. L’information est accessible ; elle ne demande plus qu’une discipline de lecture.
2. Ne vous contentez pas des informations du cabinet comptable.
Évolutions du droit du travail, actualités de la convention HCR, jurisprudences pertinentes pour le secteur : les Le comptable est un partenaire précieux pour la paie et la conformité administrative, mais il n’a pas vocation à piloter votre stratégie RH ou à former vos managers. Confondre les deux rôles conduit souvent à des angles morts. existent. Newsletters spécialisées, contenus métier sur LinkedIn, formations courtes en ligne. L’information est accessible ; elle ne demande plus qu’une discipline de lecture.
3. Faites régulièrement votre auto-diagnostic.
Quelles compétences vous manque-t-il aujourd’hui pour mieux manager votre équipe ? Sur quels sujets vous sentez-vous démuni en cas de question d’un membre de l’équipe ? Cette honnêteté managériale est le point de départ de toute progression.
4. Formez-vous.
Management, droit social, gestion des conflits, communication interpersonnelle, recrutement : ces sujets sont désormais au cœur du métier de manager en HCR. L’AKTO (OPCO du secteur) peut être amené à financer certaines formations.
Et si vous souhaitez être accompagné dans cette démarche, En Cadence propose des accompagnements de conformité HCR et des modules de formation adaptés aux managers opérationnels.
Par Anna Godillon, spécialiste RH du secteur de l’hôtellerie-restauration depuis plus de 15 ans.
